七、通过规模化采购、优化设计，降低非技术成本

随着平价项目到来，许多地区开始推行低电价竞争政策
，这对投资企业的成本管控能力提出了更高要求。央企可通过产业规模化的优势，深度优化设计、争取政策优惠等方式，坚守经济效益要求的底线。

一是要精细控制成本。以大规模集中采购降低成本，凭借专业优势，从各个环节精细化控制成本，尤其是非技术成本。2020年各大能源央企均针对风光电等主设备进行了集中采购，有力的降低了项目成本

。

二是通过优化设计，对光伏项目进行合理容配比设计，同时进行新技术跟踪
，加强设备选型
、机组点位选择和排布、光伏组件排布

、线路优化等环节把控，细化每一个影响项目收益的细节
，确保对自然资源最优化利用
。

以10万KW光伏项目可优化的造价空间为例
，综合技术及非技术成本后，预测单位静态投资可下降0.112元/W，资本金内部收益率约可提高三个百分点。

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八
、打造“融合发展
、企地共赢”新模式

面对可再生能源发展历史机遇，结合中国的风光自然资源大部分处在经济较不发达区域的实际情况
，中央企业要将资源获取与履行社会责任有效结合
。与当地政府、当地居民等建立起一套“融合发展
、企地共赢”的市场开发投资模式以及企业

、地方政府、贫困户多方共赢的合作机制
，将资源获取与产业扶贫

、乡村振兴进行有机结合，助力脱贫攻坚的同时提升资源获取竞争力
。同时要高度重视合规性
，就上述工作争取投资授权支持，优化“对外捐赠”和“惠民工程”投资管理

。

九、将新业态培育作为突破方向，加大战略性资源储备

党的十九大明确创新是引领发展的第一动力。各能源央企应当针对储能技术
，以市场为导向、产学研深度融合
，以新能源制氢、机械储能为重点
，全力推进科研和科技成果转化项目。积极拓展新业态开发，在沿海经济发达省份布局充电桩项目、拓展新能源制氢业务
，逐步探索风光电以外的新能源战略布局，抢占发展高地。

十
、以市场化的激励机制确保人才队伍稳定，打造核心竞争力

新能源市场蓬勃发展，但在各大央企内，资源评价、方案设计
，尤其是投融资、收并购专业的人才队伍不甚健全
。快速的业务发展

，需要一流的专业人才。要加大专业化人才队伍的培养力度，以市场化的激励机制培养和引进专业化人才，按照风险共担、利益共享原则
，建立健全中长期激励机制
，与员工共享企业发展成果。

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